تضاد و منافع برنامه ريزي متمركز و غير متمركز و رابطه آن با شفافيت قانون گذاري در برنامه و بودجه

مهندس بهرام هاشمي مشاور و كارشناس ارشد اقتصادي، صنعتي وبرنامه ريزي

وجود مديران متخصص در حوزه برنامه ريزي و فرايند های آن،رابطه مستقيم وتاثير گذاري در اركان و سطوح مختلف جامعهداشته و  تاثيرات آن از منظر توسعه وعدم توسعه، توسعه همگون وناهمگون، عدالت واحساس عدالت براي جامعه هدف، بهروي، الويت بندي مسال و مشكلات، نیز حفظ، رشد و رقابت پذيري درسطح بين الملل و منطقه قابل توجه است.

به گزارش پیک اقتصادی با بهره مندی از مديران متخصص در حوزه برنامه ريزي متمركز (ملي ) و غير متمركز(استاني / منطقه اي ) و فرايند های آن امکان و شناخت نقاط ضعف، قوت، تهديد، فرصت، سرعت وهمچنین بررسی  همخوانی میزان رشد وآيندنگري با آينده پژوهي صورت گرفته و بررسی همگرایی آن با قوانين و مقررات بالا دستي(برنامه اول تا ششم وهفتم، اقتصاد مقاومتي،گام دوم انقلاب)می تواند نقش بسزایی براي يك كشور، استان و بنگاه هایاقتصادي وصنعتي يا قشری خاص ایفا نماید

در مجلس (رياست واعضا كميسون برنامه وبودجه)، دولت (معاون برنامه ريزي ورياست ومديران سازمان برنامه وبودجه)، وزارتخانه ها، سازمانها و شركتهاي دولتي وخصوصي وبنگاه هاي اقتصادي،صنعتي وخدماتي از مديران تحصيل كرده و باتجربه كه عموما مديران مهندس برنامه ريز مسلط به مديريتهای ريسك، بحران،استراتژيك، پروژه و مهندسي مالي(مهندسان صنايع) می توان استفاده كرد.

در كشور توجه به این موضوع مهم در بنگاه هاي اقتصادي بزرگ خصوصي بالاي ۹۵ درصد و در بنگاه هاي كوچك ومتوسط کمتر از۴۰، در شركتها وبنگاه هاي صنعتي۳۰، خدماتي۱۵ و در اركان بزرگ وزارتخانه ها وسازمان هاي دولتي، استانها و مجلس كه از نيازهاي ضروري مي باشد به پایین تر از ۵ درصد میل می کند.

متاسفانه در این بخش ها عموما افردی حضور دارند که دارایتجارب فرهنگي و تحصيلات زير شاخه علوم انساني هستند بعنوان مثال در صدر ارگانهای برنامه و بودجه دولت و مجلس فرهنگيانی قرار گرفته اند که فاقد تخصص و تحصيلات مرتبط با برنامه ريزي مي باشند و این مشکل تا جایی پیش می رود که بسیاری از سازمانها وشركتهاي خدماتي و دولتي به اشتباه از رشته هایتحصيلي و افراد دارای تجربه در حوزه حسابداري جهت برنامه ريزي وتخصيص منابع استفاده مي كنند و خطاتر اینکه اکثر چنین مدیرانی با واسطه های رانت حزبي، انتخاباتي، فاميلي و… در این مسند ها قرار می گیرند و نتیجه روشن عدم بهره وري و آینده نگری در برنامه ریزی، كسري بودجه و عدم مشتري مداري بعنوانچالشهايی هستند که بطور قطع استان، سازمان وشركت ها با آن مواجه می گردند.

کافیست نگاهی گذارا به برخی موضوعات و مسائل گریبانگیر جامعهمانند نحوه افزایش نرخ بنزين، كمبود گاز و گرانی های تکراریگوجه فرنگی، تخم مرغ ، گوشت و اقلام اولیه مصرفی ای مثل روغن خوراكي، مايع ظرفشويي ودستشويي و مشكلات مستمر ناشی از عرضه لاستيك و خودرو، عدم ثبات نرخ سود بانكي، قیمت ارز، وضعیت بورس بیاندازیم که هر یک می تواند به خودی خود تهدید امنيت وآرامش باشد.

سیرتکامل برنامه ریزی

برنامه ریزی یکی از اولویت های مهم مدیریت می باشد آثار بجای مانده از زندگی بشر اولیه در طی صدها هزار سال پیش بیانگر آن است که انسان هیچگاه بی نیاز از برنامه ریزی نبوده است از بدوی و ساده ترین فعالیت های گروهی دررفع نیازهای نظیر شکار یا خوشه چینی گرفته تا جدیدترین و پیچیده ترین فعالیت های اقتصادی، اجتماعی و صنعتی که عمدتاً از اواخر قرن هفدهم ودرچارچوب صنایع و بازرگانی  بالید و در دوران انقلاب صنعتی متجلی شد

هر یک از مراکز بزرگ تمدن باستان همچون چین، مصر، ایران، یونان و روم به سهم خود دارای برنامه ریزی های ضمنی بوده انداولین برنامه ریزی  توسعه به اوایل دوران زمامداری  استالین در اتحادجماهیر سوسياليستي شوروی سابق برمی گردد

کمی پس از سال ۱۵۰۰ میلادی، عقاید ماکیاولی مبتنی بر لزوم استفاده حداکثری از هر چیز در خدمت حاکم، طرفداران زیادی یافت .

در حدود سال ۱۶۵۰ میلادی، لویی چهاردهم، امپراتور فرانسه زندگی روزمره و شیوه حکومت خود را براساس یک زمان بندی دقیق قرار داده بود که طبیعتاً دستگاه دولت نیز تا حدودی ملزم به رعایت این برنامه ریزی بود.

در اواخر قرن ۱۷ برنامه ریزی با اهدافی صرفاً اقتصادی متجلی شد – توماس هابز( (Thomas Hobbes دانشمند انگلیسی بر این باور بود که منافع افراد، انگیزه واقعی حرکات و فعالیت آنان می باشد.

در قرن ۱۸ آدام اسمیت اقتصاد دان معروف انگلیسی اصل تخصیص، تفکیک و تقسیم کار را ارائه نمود. در سال ۱۸۳۲ چارلز بابیچ روش علمی مدیریت رو مورد تاکید قرار داد

مدیریت علمی فردریک تیلور در اواخر قرن نوزدهم پدید آمد که چیزی جز یک ساختار برنامه ریزی و به تبعیت آن  سازماندهی نبود دهه های میانی قرن بیستم شاهد دو نوع برنامه ریزی متمرکز برگرفته از نظام سوسیالیستی و برنامه ریزی غیر متمرکز، ناشی از نظام کاپیتالیستی بوده است.

برنامه ريزي از نظر دين مبين اسلام

دین مبین اسلام نیز به برنامه ریزی توجه خاصی دارد. در آیه شريف۴۵ سوره مبارکه اعراف پروردگار متعال فرموده است: “به موسی در هر موردی پند دادیم و به او گفتیم آنها را با قوت اجرا کن و به قوم خود فرمان ده که بهترین آنها را انتخاب و اجرا نمایند“ و این بدان معناست که در برنامه ریزی باید بهترین روش را انتخاب نمود و آن را با تمام توان انجام داد.

همپنین قران کریم در  آیه شريف ۴۷سوره مبارکه یوسف مي فرمايد: “یوسف گفت ۷ سال پی در پی کشت کنید و آنچه را درو کردید جز اندکی را که می خورید در خوشه اش کنار بگذارید“

نکات جالب درآيات شريفه فوق و مضنون مرتبط حاکی از آن است که : ۱- در برنامه ریزی باید بهترین روش را انتخاب نمود و آن را با تمام توان انجام داد۲- آيندگري وبرنامه ریزی برای خروج از بحرانداشت ۳- نباید از برنامه ریزی در تولید غافل بود.

تعاريف مختلف برنامه ريزي

آکاف معتقد است که نیاز به برنامه ریزی آنقدر روشن است که مشکل می توان کسی را عليه آن یافت . برنامه ریزی طرحی برای یک آینده مطلوب و راههای موثر وصول به آن می باشد (آکاف )

برنامه ریزی عبارت است از : ارائه طروقی برای عملیات آینده که متضمن نتایج معین با هزینه مشخص و در دوره  زمانی معلوم است( سیریل هودسن )

برنامه ریزی فرایند مستمری است از تصمیمات سیستماتیک با در دست داشتن بهترین اطلاعات ممکن نسبت به آینده سازماندهی منظم، کوشش های لازم برای انجام این تصمیمات و سنجش و مقایسه نتایج بدست آمده با انتظارات، از طریق فراگرد بازخور)ايران ن‍ژاد پاريزي وساسان گهر)

برنامه ریزی شامل انتخاب از میان شقوق مختلف عملیات آینده برای کل موسسه و هریک از ادارات یا واحدهای داخلی آن است ( کونتز، ادانل و وایهریخ )

برنامه ریزی را نوعي تصميم گيري آينده نگرانه مي داند و آن را فرايند تصميم گيري قبل از عمل قلمداد ميكند(راسل آكوف)

برنامه ريزي شامل تعيين اهداف و انتخاب مناسب ترين وسيله رسيدن به ان هدف ها پيش از هرگونه اقدام است (لِيوناردگوداشتاين)

ويژگي هاي برنامه ريزي :

۱- برنامه ریزی ماهیتاً با پیش بینی همراه است  اصولاً قبل از این که عملی انجام شود بایستی نوع کار و چگونگی انجام آن را معلوم کرد .

۲ – برنامه ریزی یک نظام تصمیم گیری است .

۳- برنامه ریزی بر نتایج مطلوبی تاکید دارد که در آینده بدست  می آید .

عمليات برنامه ريزي جهت ۶ عامل صورت مي پذيرد: ۱- تعيين مسير۲- كاهش تآثيرتغييرات۳- افزايش كارايي واثر بخشي ۴- تغيير محيط۵- تدوين استاندارهايي براي تسهيل كنترل ۶- كاهش ضايعات واضافات

ويژگي يك برنامه ريزي خوب ومؤثر:

۱- هدف های برنامه باید روشن، مشخص و قابل فهم باشد .

۲- یک برنامه خوب باید ساده و جامع باشد

۳- برنامه باید کاملاً متعادل و در عین حال قابل انعطاف باشد .

۴- هر برنامه باید دارای محدودیت زمانی باشد.

۵- برنامه باید با همکاری کارکنان تهیه شود .

۶- وحدت برنامه ریزی از جانب مدیران مختلف مورد تاکیدقرار گيرد. 

طبقه بندی روش های برنامه ریزی:

الف)انواع برنامه ریزی از نظر تمرکز و عدم تمرکز عبارتند :            

۱- برنامه ريزي متمركز

۲- برنامه ریزی  غير متمركز

– در نظام متمركز، معمولاً برنامه ريزي براي كل سيستم يا سازمان و يا كشور به صورت يكسان انجام مي شود .

– در برنامه ريزي متمركز سطوح پايين تر سازمان دخالتي در برنامه ريزي ندارند .

– در نظام برنامه ريزي متمركز ارتباط به صورت يكطرفه و از جانب مقامات بالا به طرف مجريان در سطوح پايين جريان دارد .

– در نظام برنامه ريزي غير متمركز ، تصميمات در پايين ترين سطوح يعني واحدهاي اجرايي اتخاذ مي شود .

– در نظام برنامه ريزي غير متمركز ، ارتباط به صورت دو طرفه و در تمام سطوح جريان دارد .

– در نظام برنامه ريزي غير متمركز توجه به نيازها ، امكانات و انتظارات در مناطق مختلف كشور يا سازمان بيشتر لحاظ ميشود .

محاسن نظام برنامه ريزي متمركز:

معايب نظام برنامه ريزي متمركز :

محاسن نظام برنامه ريزي غير متمركز

معايب نظام برنامه ريزي غير متمركز

۱- وجود اختلاف نظرها و تفاوت در سليقه ها و در نتيجه اشكالات در تصميم گيري ها

۲- كندي و عدم هماهنگي در تصميمات اتخاذ شده در سطوح و واحدهاي مختلف

۳- مشكلات متنوع و متفاوت ، به ويژه در راه ايجاد هماهنگي و ارتباط

۴- احتياج به وسايل و مواد متنوع تر و فراوان تر

۵- صرف هزينه هاي بيشتر ، دوباره كاري و گرانتر تمام شدن برنامه ريزي براي كل جامعه

۶- لزوم ايجاد يك سازمان نظارت كننده ، هماهنگ كننده و وحدت دهنده

ب- برنامه ریزی ازنظر استراتژیک ، تاکتیکی و عملیاتی (معیارهای تشخیص):

۱- افق زمانی :

۲- دامنه تأثیرات ( کل سازمان / بخش های سازمان / واحدهای سازمان )

۳- سطح تصمیم گیری برنامه ریزی استراتژیک معمولاً در سطوح بالاتر سازمان تصمیم گیری می شود .  

وجوه افتراق برنامه ریزی استراتژیک و عملیاتی :

برنامه ریزی استراتژیک به منافع آتی سازمان توجه می نماید . اما برنامه ریزی عملیاتی به منافع فعلی واحدها توجه دارد .

برنامه ریزی عملیاتی نسبت به برنامه ریزی استراتژیک بطور نسبی مخاطرات کمتری دارد .

برنامه ریزی عملیاتی بیشتر بر بازدهی و کارایی ( انجام درست کار ) تاکید دارد ولی در برنامه ریزی استراتژیک اثر بخشی و انتخاب اهداف مناسب مد نظر می باشد ( یعنی انتخاب کارهای درست )

در برنامه ریزی عملیاتی روش های کار غالباً تجربه شده و متکی به دستاوردهای گذشته است در حالی که برنامه ریزی استراتژیک روش های نو و تجربه نشده را نیز مورد مطالعه قرار می دهد.

در برنامه ریزی استراتژیک ساختار ، شرایط و محیط متغیر فرض میشود بنابراین تصمیمات باید با انعطاف بیشتر اتخاذ شود ، ولی در برنامه ریزی عملیاتی ساختار و شرایط محیطی دارای ثبات نسبی فرض می شود و انعطاف پذیری تصمیمات کمتر است

مدلهای برنامه ریزی :​

مراحل برنامه ریزی مدل آندروگرین ​

مدل کونتز و وایهریخ (مراحل عمومي برنامه ريزي ):

۱– آگاه بودن نسبت به فرصت ها

۲- تعیین هدفها

۳- تعیین پیش فرضهای لازم برای برنامه ریزی

۴- تعیین شقوق مختلف عملیات : بررسی و تشخیص راه حلهای مختلف

۵- ارزیابی شقوق مختلف

۶- انتخاب یک شق ( راه حل )

۷- تنظیم برنامه های فرعی ( کمکی یا پشتیبانی ) : تعیین برنامه هایی که برای پشتیبانی از برنامه اصلی ضروری است .

مراحل کلی برنامه ریزی “الگوی تطبیقی “

۱- گام صفر ( اقدامات مقدماتی )

– انتخاب تیم برنامه ریز ، سازماندهی گروه ، کسب مهارت برای برنامه ریزی در زمینه مورد نظر از طریق برگزاری کارگاههای آموزشی ، تمرین کار گروهی و ….

۲– تحلیل وضعیت موجود

الف – تحليل محيط داخلي

– نيروي انسانی– تجهیزات و تسهیلات-پول و سرمایه- فضاها ( مکان فیزیکی )- مدیریت-فرهنگ سازمانی

ب – تحليل محيط خارجي: ۱- اختصاصي (عرضه کنندگان،رقبا،مشتری، سرمایه داران، قوانین و مقررات) ۲ –عمومي (فرهنگی  اجتماعی،  سیاسی، اقتصادی، امنيتی و نظامي، جغرافیایی(

اهداف تجزیه و تحلیل وضع موجود

يك برنامه ريزي منسجم وبا نگاه آينده حتما شناخت كافي ووافي به حال (وضع موجود )دارد

الف– شناختن نقاط قوت وضعف

ب– شناختن فرصت ها و تهدید ها

۳- M.V.V.G.& O    (چشم انداز- مآموريت – ارزش – هدف… برنامه عملياتي از اركان يك برنامه ريزي مي باشد يعني مشخص شدن پيش نيازهاي يك برنامه مي باشد وهمچنين آنچه يك برنامه رابه هدف مي رساند همانا منابع – فرايندها- زمان وعاملان ومسولين وهمكاري بين فعاليت مي باشد

      Mission . Vission. Value . Gols and Objective

۴- تعیین اهداف برنامه: تعیین اهداف کلی و تفصیلی  اولویت بندی اهداف

تکنیک های کمی و کیفی آینده نگری از جمله تحلیل روند، روش دلفی و …..

۵– تصمیم گیری در مورد کلیات برنامه

تعیین راههای گوناگون نیل به اهداف برنامه ، ارزیابی شقوق مختلف و انتخاب بهترین روش

۶– پیش بینی رویدادهای آتی یا آینده نگری استفاده از

۷- فازتدوین  عملیاتی : تعیین مسئولیت های اجرایی ( چه
کسی )، ارائه راهکارهای اجرایی (چگونه )، تخمین بودجه، تسهیلات، تجهیزات و سایر منابع مورد نیاز، زمان بندی اجرا(چه وقت )، مکان اجرا (کجا)، ضمانت اجرا ( پاداش ها و تنبیهات )

۸- اجرا و پايش برنامه ها :

اجرای برنامه ها در عمل و کنترل مستمر بر نحوه اجراء از طریق فنون کنترل ( روشهای آماری کنترل بودجه ای، نمودار گانت، کنترل نقاط بحرانی ( CPM )

۹- ارزشیابی و اعمال اصلاحات

برنامه عملیاتی چیست ؟

برنامه عملیاتی در واقع سر رسید سازمان و بازوی اجرایی برنامه ریزی استراتژیک است در حالیکه برنامه ریزی استراتژیک در تعیین دور نما و مسیر حرکت برای آینده کمک می کند  این مهم تحقق نخواهد یافت مگر از طریق برنامه ریزی عملیاتی که دور نما و مسیر حرکت سازمان را زنده و پویا نگه می دارد

برنامه عملیاتی قسمت نهایی مدیریت در هر سازمان می باشد و اهداف آن عبارتند از :

رسیدن به نتایح کوتاه مدت عملی

نتایج کوتاه مدت شامل نتایج مالی، عملکرد فروش تکامل محصول جدید، بازار و مشتریان جدید و توسعه نیروی انسانی می باشد. البته به این قسمت ها محدود نمی شود . این نتایج و اهداف لازم است نسبت به آنچه که در برنامه ریزی استراتژیک در نظر گرفته شده اند ، جزئی ترو اختصاصی تر شوند .

برنامه عملیاتی اولین وسیله ای است که برنامه استراتژیک را به فعلیت در می آورد ، بنابراین باید به نحو دقیقی هماهنگ و ادغام یافته با برنامه استراتژیک باشد .

اجزای برنامه عملیاتی چیست و چگونه این اجزاء با همدیگر تطابق می یابند ؟

برنامه عملیاتی از شش جزء اصلی تشکیل شده است(   تحليلعملياتي – نواحي نتايج كليدي – شاخص هاي عملكردي –اهداف عملياتي – برنامه هاي كاري – بودجه ها) اين مدل قیفی شکل است(از بالا به پايين ) ، این واقعیت را نشان می دهد که برنامه ریزی مدیریتی و تصمیم گیری از قسمت گشاد و کلی آن به طرف قسمت باریک و اختصاصی تر حرکت می نماید . مسیری که فرایند برنامه ریزی طی می کند از جزء وسیع شروع و رفته رفته به قسمت باریکتر و اختصاصی تر، ختم می شود .

تحلیل عملیاتی چیست ؟

تحلیل عملیاتی یک ارزیابی در سطوح اجرایی از عملکرد سازمان و مسائل عمده آن است که در سالهای آتی نیز ذاتاً تاثیر گذار خواهد بود .

این ارزیابی، ارتباط کلیدی بین برنامه استراتژیک و تکامل برنامه عملیاتی را فراهم می نماید . همچنین فرصت ها و تهدید های کوتاه مدت ، در قابلیت دسترسی به منابع و اولویت های اصلی را که تیم برنامه ریزی برای استقرار برنامه در سال آتی بدان نیاز دارد بررسی می کند .

      نیازهای استراتژیک بلند مدت سازمان را با الزامات عملیاتی کوتاه مدت ادغام می نماید ،تمرکز مستمر روی حل تعدادی از نتایج حساس را از طریق فرایند برنامه ریزی تضمین می کند ،،اطلاعات پایه از اهداف واقعی و فعالیت برنامه هایی که تهیه می شود را در اختیارما قرار می دهد.

     باعث فراهم آوردن فهم و توافق در میان اعضای تیم برنامه ریزی بر روی مسائل مهمی می شود که سیمای سازمان را نشان مي دهد

تحلیل عملیاتی چه مراحلی دارد ؟

چهارمرحله اصلی در مدیریت تحلیل عملیاتی  با نام هايزیر بترتيب در اجرا آورده شده است .

۱- Identify   issues 2– Prioritize issues     ۳- Analyze  issues​۴- Summarize issues

در مورد مسائل مهم دیگر که از حساسیت کمتری برخوردارند، می توان فعالیت در مورد چنین مسائلی را به واحد و یا واحد کار مشخص واگذار کرد .
۳- تحلیل مساله

تعیین نواحی نتایج کلیدی شاخص های عملکردی :

نواحی نتایج کلیدی به صراحت معرف خود می باشند . نواحی نتایج کلیدی در واقع محلهایی هستند  که برای عملکرد موثر در سازمان وجود این نواحی ضروری می باشد .

اگر سازمان بخواهد به طور موفقیت آمیزی ماموریت خود را انجام دهد و به محصولات مورد انتظار از طریق برنامه عملیاتی برسد ، موفقیت های داخل این نواحی الزامی می باشد . نواحی نتایج کلیدی همه آنچه که سازمان انجام می دهد را پوشش
نمی دهد این نواحی عنوانهای اصلی را مشخص می نماید .

۱- به طور کلی ۴ تا ۶ محل اصلی داخلی که برای عملکرد سازمان در طی سال آتی الزامی می باشند ، مشخص شوند . بعضی از نواحی نتایج کلیدی مثل درآمد ، فروش و تولید ممکن است به طور مداوم در هر برنامه عملیاتی مد نظر قرار گیرند .

۲- نواحی نتایج کلیدی ، هر دو واحدهای مالی و غیر مالی را شامل می شود .

۳- نواحي نتايج كليدي در حمايت مستقيم برنامه استرات‍ژيك  سازمان خواهند بود

هدف شاخص هاي عملكردي:

شاخصهای عملکردی، عواملی قابل اندازه گیری در داخل نواحی نتایج کلیدی هستند که می توانند در اولویت بندی اهداف ، سودمند واقع شوند به طور کلی شاخصهای عملکردی، تشخیص آن چیزی است که باید اندازه گیری شود، نه این که چه مقدار و چه وقت .

شاخص های عملکردی حداقل چهار مزیت در فرایند برنامه ریزی دارند .

۱- شاخصهای عملکردی ، قابل اندازه گیری هستند و به هنگام مرتب نمودن اهداف در داخل واحدهای کلیدی انتخاب می شوند .

مشخص کردن فهرستی از عوامل قابل اندازه گیری موجود در هر ناحیه کلیدی

۲- این شاخصها می توانند در ارتباط با هرکدام و یا تمام موارد زیر انتخاب شوند :

– موارد اصلی و عمده مثل درآمد، سود، کل درآمد نقلیه و تعداد مشتریان خدمت گرفته

درصدها مثل سود، سهم فروش، فروش تولید ات جدید، ترخیص بموقع ، مشتریان جدید

دستاوردهای مهم، مثل اجرای برنامه های عمده، گواهینامه ها، شناسایی جامعه يا صنعت و فراگیری فنون

مشکلات حل شونده، مثل موجودی کالا، نقایص کیفیت

۳- شاخص های عملکردی تعیین می کنند که چه چیزی باید اندازه گیری شود و مقدار و جهت اندازه گیری را تعیین نمی کند .

انتخاب اهداف عملياتي:​

چطور به اهداف عملياتي برسيم:

۱– هدف نویسی با کلمه ای که بصورت مصدری و به دنبال خود یک فعالیت و یا فعل عملیاتی را به دنبال دارد شروع می شود .

۲- هدف باید مشخص کننده یک نتیجه خاص قابل اندازه گیری باشد .

۳- هدف باید یک موعد مقرر یا فاصله زمانی مشخص تا زمان تحقق داشته باشد

۴- حداکثر هزینه عوامل را مشخص نماید

۵- تا آنجا که ممکن است خاص ، کمی ( و بنابراین قابل سنجش و قابل (ثبات ) باشد .

۶- چه چیزی و چه زمانی را مشخص سازد و از وارد کردن چرا و چطور در تحقق اهداف اجتناب شود .

۷- در حمایت مستقیم از استراتژی سازمان و یا هماهنگ با آن و دیگر برنامه های سطح بالای سازمان باشد .

۸- در عین حال که سخت کوشی را می طلبد ولی منطقی و قابل حصول باشد .

تهیه برنامه های کاری :

برنامه های کاری ابزارهای اختصاصی جهت نیل به اهداف بوده بایستی پنج  جزء زیر را در برداشته باشند :

حفظ روز پس خوراند برای پایش پیشرفت هریک از فعالیتها

بیشتر برنامه های کاری با توجه به میزان سادگی یا پیچده بودن امور دارای ۵ تا ۱۰ گام یا فعالیت اصلی می باشند کمتر از ۵ فعالیت نشان می دهد که ملاحظات کافی در تعداد فعالیتهای لازم صورت نگرفته است و بیش از ۱۰ مورد نشان می دهد که بیشتر به جزئیات پرداخته شده است تا فعالیتهای درست و مناسب

اهداف برنامه کاری چیست ؟

​اولین و مهمترین هدف برنامه کاری روشن کردن ماهیت آن چیزی است که برای دستیابی به اهداف بایستی اتفاق افتد با وجود بدیهی بودن این مورد، اهمیت این ملاحظات زمانی معلوم می شود که بعضی موارد نادیده گرفته شوند . معمولاً این گونه واماندگی موقعی اتفاق می افتد که افراد انجام فعالیتهای مورد انتظار را فراموش نمایند . برای مثال یک پروژه به این علت که افراد نتوانند یک تماس تلفنی مهم برقرار نمایند و یا فراموش کردن یک تست اختصاصی، با نرسیدن بموقع یک قسمت ازاطلاعات حیاتی یایک قطعه کلیدی ، یا از میان رفتن تعهد افرادی که معمولاً قابل اعتماد بوده اند به تاخیر بیافتند یا اصلاً انجام نشود . بنابراین ارزش برنامه کاری در سطح سازمان یا واحد ، تضمین انجام فعالیتهای است که نباید فراموش شوند .

دومین هدف برنامه کاری آزمایش و معتبر کردن خود اهداف می باشد . اهداف معمولاً براساس نتایج مطلوب و بدون هیچ گونه تضمین واقعی که دستیابی به آنها را نشان دهد. پایه گذاری می شوند .

برنامه کاری اساس و پایه بسیار منطقی جهت اطمینان از موارد زیر را فراهم می نماید :

انتخاب اهداف عملياتي :

اهداف عملیاتی کدامند  و از کجا سرچشمه می گیرند . اهداف عملیاتی بیانگر نقطه مرکزی هر برنامه عملیاتی است، ۳ جزء اول فرایند برنامه ریزی عملیاتی ( تحلیل عملیاتی، نتایج کلیدی و شاخص های عملکردی ) اطلاعات لازم برای تدوین اهداف را به ما می دهند دو جزء باقیمانده دیگر ( برنامه کاری بودجه ) وسایل و امکانات لازم برای تحقق اهداف را تامین می نمایند .

هدف سوم برنامه کاری کمک به عنوان یک وسیله ارتباطی برای دیگر افراد داخل سازمان می باشد که لازم است در اقدامات و فعالیتهای در نظر گرفته شده همکاری نمایند یا تحت تاثیر قرار گیرند. شکل زیر یک روش موثر برای تهیه برنامه کاری را نشان می دهد .

روش تهیه برنامه کاری

۱- فعالیتهای پیشنهادی در پاسخ به سوالات زیر را تعیین نمائید .

۲- در این زمان بر روی ترکیبی از این فعالیتها برای دستیابی به هدف به توافق برسید

۳- این فعالیتها را به مراحلی از ۵ تا ده گام اصلی تبدیل نمائید به نحوی که هر مرحله بر روی یک نتیجه اصلی متمرکز باشد و احتمالاً می تواند هدف یک فرد یا واحد باشد .

۴- برای هر مرحله فعالیت موارد زیر را تعیین نمائید .

مسئول – اصلی و سایرین

تقویم – شروع و اتمام

منابع – پول و زمان

روند پس خوراند

۵- تجدید نظر برنامه کاری پیشنهاد شده با سطوح پایین در سازمان و دیگر افرادی که نقش کلیدی در برنامه دارند به منظور معتبر نمودن و همچنین توافق و حمایت از آنها

تهیه برنامه کاری

هدف : هدف اختصاصی عملیاتی برای فعالیتی که فراهم شده است ، نوشته می شود .

مراحل فعالیت: پنج تا ده فعالیت اصلی یا وقایع اصلی یا وقایع و اقدامات اصلی که لازمه دستیابی به هدف است، نوشته می شود.

مسئوولیت : شامل افراد خاص ( یا واحدهای خاص ) که مسئوول انجام هر یک از مراحل کاری هستند ، این فرد در واقع مسئوول نهایی انجام فعالیت در هر مرحله می باشد و سایرین شامل هر فرد دیگری است که در مرحله خاصی دارای نقش کلیدی می باشد .

تقویم : محدوده زمانی است که باید مراحل کاری در آن محدوده انجام شود زمان شروع در واقع زمانی را تعیین می نماید که فعالیت باید در آن زمان شروع شود و زمان تکمیل در واقع زمانی است که باید آن فعالیت یا وقایع به اتمام برسد .

منابع : در نظر گرفتن کل هزینه برای تکمیل هریک از مراحل کاری یا فعالیت می باشد . هزینه در واقع شامل تمام هزینه ها به جز نیروی انسانی می باشد ، مثل تجهیزات ، مواد ، سیستم و پشتیبانی .

زمان: در واقع مقدار و زمان کاری صرف شده از طرف کارکنان می باشد که برای تکمیل هریک از مراحل کار صرف می گردد ( معمولاً به ساعت یا روز نوشته می شود ) و به منظور تامین اطلاعات لازم برای تدوین و تعیین نیاز نیروی انسانی و هزینه به طور مجزا در نظر گرفته می شوند .

روند پس خوراند :

این روند شامل روشهای اختصاصی است . ( یا شاید لازم باشد که تهیه شوند ) . برای تامین اطلاعات لازم جهت پیگیری پیشرفت برنامه در هریک از مراحل ، روند پس خوراند می تواند از ساده ترین آنها به صورت یک جلسه گزارش دهی یا اطلاع رسانی تا درگیر نمودن سیستم اطلاعات تکامل یافته برای تهیه گزارش متغیر باشد .

جمع آوری را می توان با تهیه یک فهرست شامل کارهایی که باید انجام شوند ( چک لیست ) ، به هنگام آماده نمودن برنامه عملیاتی نهایی انجام داد. تکمیل چنین فرمهایی به تضمین فراموش نشدن عوامل کلیدی در برنامه کمک می کند . شکلهای ۳-۶ و ۴-۶ مثالهایی از برنامه های کاری در نظر گرفته شده برای دو هدف اختصاصی را نشان می دهد .

برنامه های کاری در واقع وسیله و ابزاری هستند که نحوه دستیابی به اهداف را نشان می دهند . این برنامه ها دارای مراحل و یا فعالیتهای مورد نیاز ، مسئول اجرا، زمان لازم برای انجام فعالیت و منابع مورد نیاز می باشند. تهیه برنامه کاری به صورت یک و یا ترکیبی از روشهای تعیین وقایع یا فعالیتهای اختصاصی روش تحلیل یا حل مساله و یا یک سری از اهداف کوچکتر و کوتاهتر صورت می گیرد. علاوه بر این برنامه های کاری، در نحوه دستیابی به اهداف و همچنین در آزمون و معتبر کردن اهداف و به عنوان یک وسیله جهت برقراری ارتباط با قسمتهای دیگر سازمان کمک می نمایند .

تلفیق بودجه ها در برنامه عملیاتی :

بودجه ، بودجه است و برنامه ، برنامه و این دو هرگز به هم نمی رسند و هیچ داد و فریادی در این مورد در هیچ سازمانی نباید باشد .

بین بودجه و بودجه بندی تفاوت وجود دارد . بودجه مدرک و سندی است که برنامه عملیاتی را در عبارات و اصطلاحات مالی و پولی بصورت جزء به جزء بیان می کند . هدف آن تهیه چهارچوب مالی از پیش تعیین شده است که در آن سازمان می تواند به اهداف خود برسد .

بودجه بندی فرایندی است جاری و مستمر که بافعالیتهای از قبیل تعیین، تخصیص و کنترل منابع مالی لازم برای نیل به اهداف سازمان همراه می باشد .

هدف بودجه بندی چیست ؟

اهداف اصلی بودجه بندی به عنوان ابزار مدیریت که آخرین جزء در فرایند برنامه ریزی عملیاتی است عبارتند از :

۱- بهینه کردن مصرف منابع محدود مالی برای رسیدن به نتایج مطلوب

۲- فراهم کردن امکانات مالی مستمر برای برنامه

۳- تمرکز و تاکید بر موارد اولویت دار که اهمیت مالی بیشتری برای سازمان دارند .

۴- در نظر گرفتن جلسه اضافی برای ارتباط، مشارکت و وارد شدن در فرایند برنامه ریزی و بودجه بندی

بدین ترتیب بودجه بندی یک ارتباط حیاتی در کل فرایند برنامه ریزی عملیاتی برقرار می کند و این ارتباط حیاتی در واقع با سایر اجزای برنامه عملیاتی را تضمین می کند

سه نقش اصلی بودجه بندی در فرایند برنامه ریزی عملیاتی :

۱- تعیین سطح منابع مالی لازم برای رسیدن به اهداف برنامه

۲- اختصاص منابع مالی موجود برای تضمین مصرف بهینه آنها در انجام اهداف برنامه

۳- کنترل مصرف منابع موجود برای تضمین تحقق اهداف برنامه

نتيجه گيري:

بودجه بخش تکمیلی برنامه عملیاتی است برای اطمینان از این که بودجه و برنامه در طول فرایند برنامه ریزی عملیاتی لحاظ گردد . لازم است یک فرایند بودجه بندی موثر مد نظر قرار گیرد . تاکید ما بر روی فرایند بودجه بندی است نه بر روی تهیه بودجه

بودجه بندی به عنوان یک فرایند جاری از تعیین ، تخصیص ( از جمله هماهنگی یا برنامه عملیاتی ) و کنترل منابع مالی به منظور نیل به اهداف سازمان تعریف شده است .

بکارگیری موثر و کارآمد فرایند بودجه بندی به ارائه واقع گرایانه بودجه در وهله اول و نیز ماندن در محدوده آن زمانی که تعیین شد، بستگی دارد .

سه منبع موجود عمده و مهم اطلاعات که می تواند به مدیران در تهیه و کنترل بودجه کمک کند عبارتند از : برآورد واقع گرایانه منابع لازم برای نیل به اهداف و اجرای برنامه های عملیاتی، استفاده از استانداردها و نسبتها و ضرایب تاریخی قابل اعتماد و بررسی عملکرد بودجه برای برنامه ریزی .

تصمیم گیری تخصیص بودجه براساس تامین نیازها برای انجام و نیل به اهداف سازمان ، تعادل و هماهنگی نیازهای کوتاه مدت و بلند مدت و تضمین تامین بودجه کافی برای محدوده حمایتی بحرانی انجام می گیرد . درباره نقش نهایی در فرایند بودجه و کنترل مدیریت منابع در جلد سوم این دوره از کتابها بحث خواهد شد .

توجه به عدالت وتوسعه با بيت المال حتما نياز به يك مدير ومتخصص در اركان اصلي در قواي سه گانه نياز مي باشد

جهت جلوگيري از واگرايي برنامه ها با اهداف واسناد با لادستي نياز به برنانه ريز وفرايند علمي باتجربه مي باشد

برنامه ريزي با اهداف كلان جامعه وكشور نياز به برنامه ريزي غير متمركز دارد ليكن جهت برنامه هاي منطقه واستاني ونگاه به پتانسيل وظرفيت آنهاجهت توسعه بر مبناي عدالت نياز به برنامه غير متمركز دارد

در برنامه ريزي وتخصيص بودجه بدون شناخت به الويتهاي جامعه وكشوروعدم محاسبه مديريت ريسك انها عدم انجام برنامه هاي عملياتي مي باشد

يك برنامه ريزي خوب وديدن همه جوانب با فرايند معتبر ومدير با تجربه وتحصيل مرتبط در سطح ملي بالابردن سرمايه اجتماعي وامنيت ورقابت پذيري در منطقه وسطح بين الملل را در برداردو در سطح يك بنگاه اقتصادي رشد برندورقابت پذيري ومشتري مداري ونهايتا سود بالا ونفوذ در كشورها وفرهنگ سازي وتمدن ساري را در بر دارد.